Существует три цели управления денежной наличностью:

• увеличение скорости поступления наличных денег;
• снижение скорости денежных выплат;
• обеспечение максимальной отдачи от вложения наличных денег.

Для каждой цели существуют свои методы управления. Так, для первой цели используются методы, которые позволяют как можно быстрее собрать денежные средства, например, за счет реализации произведенной продукции (работ, услуг), применяя эффективные формы расчетов; за счет получения денег от дебиторов и т. д.
Управление дебиторской задолженностью предполагает:

• управление оборачиваемостью средств в расчетах с целью их ускорения;
• контроль за недопущением неоправданной дебиторской задолженности (т.е. задолженности материально ответственных лиц по недостачам, хищениям, за порчу ценностей и др.);
• снижение суммы дебиторской задолженности.

В процессе управления большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и выбор условий и форм расчетов за товары (работы, услуги), например, получение аванса, предоплаты, эффективные виды аккредитива и др.
Отбор покупателей можно осуществлять по следующим критериям:

1. соблюдению ими в прошлом платежной дисциплины;
2. состоянию их финансовой устойчивости;
3. уровню и динамике их платежеспособности.

Управление дебиторской задолженностью включает контроль за ее продолжительностью. Для этого целесообразно производить группировку дебиторской задолженности по срокам ее возникновения: до 1 месяца, до 3 месяцев, до 6 месяцев и т.д.
Для выполнения второй цели необходимы методы, которые позволяют отсрочить платежи, чтобы сохранить денежные средства в обращении как можно дольше, например, инвестиционный налоговый кредит.
Для выполнения третьей цели следует использовать метод управления кассовой наличностью, который позволяет уменьшить ее до минимума, и, соответственно, увеличить объем денежных средств для вложения в активы, приносящие доходы.

Одной из ключевых концепций в финансовом менеджменте является концепция альтернативных затрат, или затрат упущенных возможностей. Принятие любого решения финансового характера в подавляющем большинстве случаев связано с отказом от какого-то альтернативного варианта. Например, можно осуществлять транспортировку произведенной продукции собственным транспортом, а можно прибегнуть к услугам специализированных организаций. В этом случае решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат, выражаемых чаще всего в виде относительных показателей.

Альтернативные затраты, называемые также ценой шанса или ценой упущенных возможностей, представляют собой доход, который могла бы получить компания, если бы предпочла иной вариант использования имевшихся у нее ресурсов. Приведем несколько примеров.
Компания имеет избыточные производственные мощности, которые можно: а) использовать для увеличения объемов производства на 10 тыс. ед. в год; б) сдать в аренду за 200 тыс. руб. в год. Если будет выбран первый вариант, то альтернативными затратами его как раз и будут 200 тыс. руб. Ясно, что эти затраты могут быть выражены как в абсолютных, так и в относительных показателях.
Из приведенного примера видно, что термин «альтернативные затраты» является условным и в интерпретации ни в коей мере не сводится к собственно затратам. Например, рассматриваются два альтернативных варианта инвестирования средств. В случае принятия варианта А в виде альтернативных затрат будут выступать доходы, которые можно было бы получить, если бы был принят вариант В.
Концепция альтернативных затрат играет важную роль и при принятии решений текущего характера, например, в отношении управления дебиторской задолженностью. Предположим, что компания вынуждена поддерживать среднегодовой уровень дебиторской задолженности в сумме 100 тыс. руб., что равносильно омертвлению собственных оборотных средств. Альтернативой этому в идеале могло бы быть, например, депонирование данной суммы в коммерческом банке под 12% годовых. Эти 12% и являются альтернативными затратами выбранного варианта использования собственных оборотных средств. Отметим, что логика альтернативных затрат заложена, в частности, в методике обоснования скидок, предоставляемых покупателям для ускорения оплаты за товары, проданные в кредит.
Анализ показал, что ввиду некачественной работы с дебиторами среднегодовая величина излишне омертвленных в дебиторской задолженности средств составила в IV квартале 50 млн руб. Если у компании нет проблем с источниками собственных средств, иммобилизация средств в дебиторской задолженности означает, что альтернативой такому «инвестированию» могло бы служить, например, приобретение краткосрочных финансовых активов, доходность которых составляла бы в среднем 18%. В этом случае альтернативные затраты временного увеличения дебиторской задолженности будут равны 2,25 млн руб. (50 *18%* 3/12). Возможна и другая ситуация: у компании не было свободных денежных средств, поэтому для поддержания возросшей дебиторской задолженности пришлось прибегнуть к банковскому кредиту по ставке 12% годовых. Альтернативные затраты составят уже 1,5 млн руб. (50 * 12% * 3/12).